quinta-feira, 14 de novembro de 2013

O que é uma startup?

Nem toda nova empresa é uma startup. Saiba quais são as características que definem este tipo peculiar de empreendimento
Tudo começou durante a época da bolha da Internet, entre 1996 e 2001. Apesar de usado nos EUA há várias décadas, só na bolha ponto-com o termo "startup" começou a ser usado aqui no Brasil. Significava um grupo de pessoas trabalhando com uma ideia diferente que, aparentemente, poderia fazer dinheiro. Além disso, "startup" sempre foi sinônimo de iniciar uma empresa e colocá-la em funcionamento.
Mas e hoje, o que os investidores chamam de startup?
Muitas pessoas dizem que qualquer pequena empresa em seu período inicial pode ser considerada uma startup. Outros defendem que uma startup é uma empresa com custos de manutenção muito baixos, mas que consegue crescer rapidamente e gerar lucros cada vez maiores. Ou uma empresa que tem a possibilidade de não dar certo. Mas há uma definição mais atual, que parece satisfazer a diversos especialistas e investidores: uma startup é um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza. Apesar de curta, essa definição envolve vários conceitos:
- Um cenário de incerteza significa que não há como afirmar se aquela ideia e projeto de empresa irão realmente dar certo - ou ao menos se provarem sustentáveis.
- O modelo de negócios é como a startup gera valor - ou seja, como transforma seu trabalho em dinheiro. Por exemplo, um dos modelos de negócios do Google é cobrar por cada click nos anúncios mostrados nos resultados de busca. Um outro exemplo seria o modelo de negócio de franquias: você paga royalties por uma marca, mas tem acesso a uma receita de sucesso com suporte do franqueador - e por isso aumenta suas chances de gerar lucro.
- Ser repetível significa ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em escala potencialmente ilimitada, sem muitas customizações ou adaptações para cada cliente. Isso pode ser feito tanto ao vender a mesma unidade do produto várias vezes, ou tendo-os sempre disponíveis, independente da demanda. Uma analogia simples para isso seria o modelo de venda de filmes: não é possível vender a mesma unidade de DVD várias vezes, pois é preciso fabricar um diferente a cada cópia vendida. Por outro lado, é possível ser repetível com o modelo pay-per-view - o mesmo filme é distribuído a qualquer um que queira pagar por ele sem que isso impacte na disponibilidade do produto ou no aumento significativo do custo por cópia vendida.
- Ser escalável é a chave de uma startup: significa crescer cada vez mais, sem que isso influencie no modelo de negócios. Crescer em receita, mas com custos crescendo bem mais lentamente. Isso fará com que a margem seja cada vez maior, acumulando lucros e gerando cada vez mais riqueza.
Os passos seguintes
É justamente por esse ambiente de incerteza, (até que o modelo seja encontrado), que tanto se fala em investimento para startups - sem capital de risco, é muito difícil persistir na busca pelo modelo de negócios enquanto não existe receita. Após a comprovação de que ele existe e a receita começar a crescer, provavelmente será necessária uma nova leva de investimento para essa startup se tornar uma empresa sustentável. Quando se torna escalável, a startup deixa de existir e dá lugar a uma empresa altamente lucrativa. Caso contrário, ela precisa se reinventar - ou enfrenta a ameaça de morrer prematuramente.
Startups são somente empresas de internet? Não necessariamente. Elas só são mais frequentes na Internet porque é bem mais barato criar uma empresa de software do que uma de agronegócio ou biotecnologia, por exemplo, e a web torna a expansão do negócio bem mais fácil, rápida e barata - além da venda ser repetível. Mesmo assim, um grupo de pesquisadores com uma patente inovadora pode também ser uma startup - desde que ela comprove um negócio repetível e escalável.

Fonte: Revista Exame – Editora Abril 


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Bloqueios à criatividade

Nós somos condicionados pelo ambiente em que vivemos além das nossas experiências e emoções. Os bloqueios mentais são obstáculos que nos impedem de perceber corretamente o problema ou conceber uma solução. Muitos profissionais têm problemas no dia a dia por causa deles, é também pela ação destes que nos sentimos incapazes de pensar algo diferente, mesmo quando nossas respostas usuais não funcionam mais. Alguns bloqueios são criados por nós mesmos: temores, percepções, preconceitos, experiências, emoções, etc. Outros são criados pelo ambiente: tradição, valores, regras, falta de apoio, conformismo, entre outros. Os bloqueios mentais podem ser classificados em cinco categorias:


Bloqueios culturais: Barreiras que impomos a nós mesmos, geradas por pressões da sociedade, cultura ou grupo a que pertencemos. Eles nos levam à rejeição do modo de pensar de pessoas ou grupos diferentes. Alguns destes bloqueios:
  • Nós não pensamos ou agimos deste jeito aqui.
  • Nosso jeito é o certo.
  • Respeitamos nossas tradições.
  • Não se mexe em time que está ganhando.

Bloqueios ambientais e organizacionais: Resultantes das condições e do ambiente de trabalho (físico e cultural):
  • Distrações no ambiente de trabalho, reais ou imaginárias (interrupções, ruídos, telefone, e-mail).
  • Ambiente de trabalho opressivo, inseguro, desagradável.
  • Atitudes inibidoras à expressão de sentimentos, emoções, humor e fantasia.
  • Autoritarismo, estilos gerenciais inibidores.
  • Falta de apoio, cooperação e confiança.
  • Rotina estressante e inibidora.
Bloqueios intelectuais e de comunicação: Inabilidade para formular e expressar com clareza problemas e idéias. Podem resultar de vários fatores:
  • Falta de informação e pouco conhecimento sobre o problema ou situação analisada.
  • Informação incorreta ou incompleta.
  • Fixação profissional ou funcional, isto é, procurar soluções unicamente dentro dos limites de sua especialização ou campo de atividade.
  • Crença de que para todo problema só há uma única solução válida.
  • Uso inadequado ou inflexível de métodos para solução de problemas.
  • Inabilidade para formular e expressar com clareza problemas e idéias.
Bloqueios emocionais: Resultantes do desconforto em explorar e manipular idéias. Eles nos impedem de comunicar nossas idéias a outras pessoas. Alguns exemplos:
  • Medo de correr riscos; desde criança somos ensinados a ser cautelosos e não falhar nunca.
  • Receio de parecer tolo ou ridículo.
  • Dificuldade em isolar o problema.
  • Desconforto com incertezas e ambiguidades.
  • Negativismo: procura prematura de razões para o fracasso, por que não vai dar certo.
  • Inabilidade para distinguir entre realidade e fantasia.
Bloqueios de percepção: Obstáculos que nos impedem de perceber claramente o problema ou a informação necessária para resolvê-lo. Inabilidade para ver o problema sob diversos pontos de vista. Exemplos:
  • Estereótipos: ignorar que um objeto pode ter outras aplicações além de sua função usual. Gutenberg adaptou a prensa de uvas para imprimir livros; Santos Dumont usou a corda de piano para substituir as pesadas e grossas cordas usadas nos balões.
  • Fronteiras imaginárias: projetamos fronteiras no problema ou na solução que não existem na realidade.
  • Sobrecarga de informação: excesso de informações e de detalhes que restringem a solução que pode ser considerada.
Sendo construídos pelos nossos medos, frustrações, ansiedade, imposições da família, sociedade e colegas, os bloqueios funcionam como paredes que nos impedem de sair da nossa linha de conforto. Quando se sentir paralisado e incapaz de pensar diferente, relaxe e procure enxergar essas barreiras. Identifique e procure mudar os modos inibidores como você tende a perceber, definir e examinar os problemas e decisões que enfrenta. A consciência dos bloqueios mentais já é meio caminho andado no desenvolvimento de suas habilidades criativas seja no meio corporativo ou pessoal.


Fonte: Criatividade Aplicada 

segunda-feira, 11 de novembro de 2013

Como gerar um feedback eficiente?

Especialistas apresentam dicas práticas para ter um feedback adequado para chefe e funcionário.
Muito importante para o desenvolvimento profissional, o feedback é uma das ferramentas essenciais para o exercício da liderança. Tanto o líder quanto os membros de sua equipe têm ótimas razões para praticá-lo. A ferramenta é uma ótima oportunidade para que ambos os lados conheçam os pontos de vista recíprocos, e possam contribuir mutuamente para o aumento da performance da equipe.
Propósitos
Do ponto de vista da liderança, o feedback pode ter três diferentes propósitos:
1) Demonstrar a necessidade de melhoria de resultados. Essa é a situação frequentemente designada como "feedback negativo". Embora seja uma denominação comum, se o propósito é melhorar o desempenho, e se conduzida de forma adequada, o impacto é sempre positivo.
2) Reconhecer e incentivar a manutenção do bom desempenho. Nesse caso não há necessidade de melhoria da performance. A entrevista de feedback tem o propósito de reforçar os procedimentos e atitudes que têm gerado os bons resultados, abordagem conhecida como "feedback positivo".
3) Alinhar prioridades de ação. Muitas vezes o desempenho do subordinado é bom, mas seus esforços estão concentrados em atividades não prioritárias. Esse é o momento em que o alinhamento se faz necessário. Muitos colaboradores com perfil de elevada iniciativa acabam por se dedicar às atividades que, a seu ver, carecem de atenção mais rapidamente. Entretanto, nem sempre seu julgamento está alinhado à estratégia do negócio, e é preciso comunicar ao colaborador o que deve ser executado prioritariamente.
Recomendações
A forma de se proceder no momento de exercitar o feedback faz toda a diferença para que os propósitos sejam alcançados. Conheça a seguir alguns cuidados fundamentais a se tomar no processo de feedback:
- É fundamental que o gestor se prepare, antes de tudo. Deve, por exemplo, reservar um local em que haja privacidade para conversar a fim de que o funcionário se sinta à vontade durante o processo.
- As colocações não devem nunca ter cunho pessoal.

- Ao receber o feedback, o funcionário deve encará-lo como um presente que, às vezes, pode não lhe agradar. Se a avaliação feita não corresponder à sua autoavaliação, o ideal é refletir e procurar entender os motivos pelos quais é percebido dessa maneira, sem considerá-la como crítica pessoal.
- O feedback, para ser realmente efetivo, precisa ser exercitado no "timing" correto - logo após o fato a ser destacado - pois, do contrário, se aplicado muito tempo depois do fator gerador, perde a força.
- Por questões culturais acabamos usando mal o feedback positivo ou de reforço. É muito comum que líderes usem o 'mas' para incluir na conversa algum ponto a ser melhorado, o que acaba por tirar a força positiva da conversa, deixando o tom amargo. É importante sempre separar os dois momentos do feedback para deixar claro quando estamos tratando de um reconhecimento ou de uma orientação.
- Sobre o feedback de reorientação, além do "timing" correto é essencial estar atento quanto à escolha das palavras, e checar se o liderado entendeu a mensagem corretamente para evitar que reste somente um sentimento de frustração ao final do processo.
- Embora muitas organizações já tenham em seus calendários as reuniões de avaliação formalmente estabelecidas, é importante lembrar que o dia a dia exige feedbacks mais frequentes.
- É importante utilizar a reunião de feedback também como uma oportunidade para conhecer o ponto de vista do colaborador, de forma a identificar suas necessidades, expectativas e opiniões sobre a liderança.
- O processo deve ser conduzido tendo por base honestidade, abertura, transparência, e intuito de colaborar com os melhores resultados.
- É uma oportunidade também para se analisar o quanto o perfil do colaborador está alinhado ao do cargo. Pode-se chegar à conclusão que suas competências sejam mais bem aproveitadas em outra posição da organização.
Críticas ou feedback?
Todas essas considerações contribuem para que o feedback seja exercitado de forma eficiente e eficaz. A falta de atenção a esses cuidados pode levar o processo a um relato de "críticas", que, por sua vez, têm sim pouco a contribuir para a melhoria de performance. Se um líder de equipes se dirige ao subordinado dizendo que ele é "relapso", por exemplo, como o colaborador poderá melhorar? Não há nenhuma objetividade nessa declaração. Não há respeito, não são demonstrados fatos, critérios de desempenho, comportamentos ou procedimentos a serem modificados. Simplesmente um adjetivo de interpretação muito subjetiva. É importante refletir, então, se o que temos a comunicar é de fato um feedback ou então se trata de uma crítica mal conduzida. 

Por: Adriano Bom 
Fonte: Yahoo Finanças 

quinta-feira, 7 de novembro de 2013

É preciso negociar

Na hora de fechar um acordo, esteja pronto para fazer concessões. Assim, você ganha o negócio e pontos para o futuro 


A EDS, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, passou a gerenciar o centro de processamento de dados da Telesp, operadora de telefonia fixa do grupo Telefônica, que atua em São Paulo. O valor do contrato não foi revelado, mas estima-se uma receita anual de cerca de 100 milhões de reais. Nos bastidores estava o mexicano Micael Cimet, presidente da EDS para a América Latina. Orgulhoso de manter relações duradouras com seus clientes, Cimet também se depara com situações difíceis à mesa de negociação.

Criar empatia e buscar uma solução que satisfaça a ambos os lados é a principal estratégia usada para contornar eventuais problemas, além de chegar de mente aberta e sem resistência para conversar. Negociar não significa guerrear. Um negociador de primeira linha é aquele que se baseia na parceria e na transparência. Atualmente vivemos em uma constante mesa de negociações onde todos participam inclusive você.

No ambiente de trabalho, para dar conta de suas responsabilidades você depende da cooperação e do apoio de pessoas de diferentes funções. Sua habilidade em costurar acordos determina seu grau de influência no ambiente. Compreender na totalidade o jogo da negociação representa atualmente uma tremenda vantagem competitiva. Mas nem sempre as negociações são simples e têm desfechos rápidos. Muitas são complexas e exigem mais que habilidades medianas. Como lidar, por exemplo, com pessoas razoáveis que, sob estresse, se tornam agressivas e intratáveis? Com alguém que foca somente em seu próprio interesse e se recusa a ceder?

A negociação não é uma ciência exata nem possui receita pronta. A boa notícia é que qualquer profissional com autoconfiança e algum poder de persuasão pode aprimorar sua capacidade nesse campo. Negociar é, sobretudo, uma questão de atitude. Ela se faz de 10% de técnica e 90% de atitude. Veja a seguir como lidar com os entraves mais comuns das negociações -- para chegar a um desfecho no qual você e seu interlocutor saiam vitoriosos:

Diga não ao não

Qualquer pessoa está sujeita a deparar com tipos como esses do outro lado da mesa de negociação. O mais comum é topar com um interlocutor que insulta e ataca diretamente as propostas alheias, tática tipicamente competitiva. A regra de ouro, nesse caso, é não ceder nem revidar na mesma moeda, isso só intensificará o confronto. Invente várias opções, para tentar acomodar ao máximo seus interesses aos de seu interlocutor. Quanto mais alternativas você tiver na manga, maiores as chances de romper eventuais confrontos.

Razão versus emoção
Se o processo está caminhando bem, você fica satisfeito. O problema é quando sente que suas necessidades não estão sendo atendidas. Quando isso acontece, é fácil se deixar levar pelas emoções. Bons negociadores podem até se envolver emocionalmente, mas não deixam que isso transpareça. É preciso manter o distanciamento, seguindo em frente de maneira persistente. Levar a negociação para o lado pessoal é um dos piores erros.

A arte de ceder
Não há espaço para a falta de jogo de cintura na negociação. Para que ambas as partes saiam satisfeitas, é preciso que cada uma ceda um pouco. Numa transação difícil, não basta mostrar à outra parte que você pode conceder-lhe o que ela deseja. Quase sempre as pessoas não consideram esse tipo de demonstração e aumentam suas exigências. Existem os negociadores que fazem pequenas concessões e pedem que você faça outras bem maiores em retribuição. Ou, então, os tipos manipuladores, cuja estratégia preferida é solicitar pequenos favores pouco antes de o acordo ser fechado. Com receio de arruinar o negócio e, por tabela, o relacionamento, a maioria capitula. A recomendação, no entanto, é ter sempre uma oferta na manga e não reagir de maneira compreensiva às necessidades de última hora.  

Impasse à vista
Impasses ocorrem por falta de empatia e sintonia entre as partes, ou quando os ânimos se exaltam e a tensão toma conta do ambiente. Para tentar transpor o muro entre você e seu interlocutor, o ideal é sugerir um intervalo e retomar o processo outro dia. Aproveite para reavaliar suas expectativas e retorne à mesa com novas soluções. Se a tentativa de acordo fracassar, solicite a presença de uma terceira pessoa. Alguém imparcial que auxilie ambos os lados a reestruturar a negociação. É melhor não fazer um acordo do que fechar um acordo ruim. O importante é deixar que seu interlocutor guarde uma imagem positiva de você para o futuro.

Não brinque com fogo
Você deve estar disposto a correr riscos enquanto negocia. Sempre se valendo da inteligência e do bom senso. Mas utilizar estratégias de alto risco (ameaças, estratagemas e blefes) é como brincar com fogo. Muitos negociadores oferecem ao oponente uma cadeira baixa ou quebrada, colocam-no posicionado contra o sol, exageram na temperatura do ar-condicionado, por exemplo. O objetivo é sobressair, deixando o outro lado subjugado e desconfortável. Bons negociadores jogam limpo e são confiáveis. Eles sabem que basta um deslize ético para sua credibilidade ficar comprometida, não somente para um mas para todos os acordos.

Seu território, meu território
É bem mais provável que a maior parte dos acordos seja feita por telefone, e-mail ou no decorrer de um agradável jantar de negócios do que propriamente diante de uma mesa. Ela representa um poderoso símbolo, e nenhum simbolismo é bom nessas horas. Especialistas garantem que as pessoas atuam melhor em seu próprio território. A negociação está diretamente ligada ao tipo de relacionamento que você cultiva com o outro.

É preciso dizer não
Diógenes Dalle Lucca, comandante do Grupo de Ações Táticas Especiais (Gate) da polícia paulista, enfrenta a negociação para libertação de reféns e uma das maiores dificuldades do processo é acalmar o sequestrador. A técnica usada pelo comandante serve de exemplo. É mantido o contato visual além da voz calma e pausada. Se o seu “oponente” fizer exigências, nem sempre elas devem ser atendidas. É preciso criar empatia, mas permanecer firme, sob o risco de perder a credibilidade. Concessões de ambos os lados fazem parte da negociação. Assim como o comandante Lucca faz com sequestradores, é preciso reunir dados sobre o outro lado. Ao final da operação, deve-se ainda analisar os erros e acertos do processo para estar ainda mais preparado no futuro.


Por: Letícia Colombini