Pesquisa com executivos conclui
que sua capacidade criativa cai ano a ano e já não se distingue da média da
população
A
americana Whirlpool, dona das marcas Consul e Brastemp no Brasil, passou a
maior parte de sua história quase centenária concentrando esforços em reduzir
os custos e elevar o desempenho. Foi assim que se tornou a maior fabricante
mundial de eletrodomésticos. No final da década passada, porém, ficou evidente
que essa estratégia havia se convertido em uma armadilha: seus produtos tinham
virado commodities. Nas lojas, não era possível identificar as máquinas de
lavar, via apenas uma maré branca.
Apesar
de vendas crescentes, os preços recuavam a cada ano. Para reverter esse
cenário, a empresa iniciou um intenso processo de inovação, que foi muito além
da área de pesquisa e desenvolvimento. A estratégia foi provocar a criatividade
de todo o pessoal. Depois de alguns tropeços, vieram os frutos. As vendas dos
produtos desenvolvidos seguindo o novo conceito de inovação cresceram de 10
milhões de dólares em 2001 para 760 milhões em 2005.
Antes,
uma ideia que não desse certo era abandonada. Hoje, procura-se melhorá-la. Foi
o caso de uma lavadora de roupas a seco que também desamarrota as peças.
Lançada em 2002, revelou-se um fiasco de vendas. Os consumidores aprovaram o
produto, mas não seu preço: cerca de 2 800 reais. Dois anos depois, deixou de
ser fabricada. Mas em 2005 voltou às lojas graças a sugestões que permitiram
baixar seu valor para 500 reais. O equipamento hoje é feito com material
plástico e sua produção foi transferida para o México.
Todo
executivo fala sobre a importância da criatividade, mas poucos sabem como fazer
sua gestão no ambiente empresarial. Casos como o da Whirlpool ainda são
exceção. Ao lado dela, poucas empresas, como Philips, SAS, Apple e General
Electric, incentivam de forma contínua a criatividade. Uma pesquisa realizada
mostrou que, na prática, essa habilidade está em baixa entre os executivos. Com
base no resultado de testes psicológicos de 4 500 profissionais brasileiros,
constatou-se que o nível de criatividade vem caindo com o passar do tempo e
hoje já é praticamente igual ao da média da população. As pessoas respondem à
demanda que lhes é apresentada. E a maior preocupação ainda é com desempenho. O
estudo mostra ainda que as habilidades mais desenvolvidas pelos executivos
estão relacionadas ao curto prazo, como capacidade de adaptação e liderança.
Essa
contradição entre discurso e prática é fruto da dificuldade de conciliar um
ambiente propício à criatividade, que requer reflexão e introspecção, com o
ritmo do mundo atual, cada vez mais acelerado pela globalização. O próprio
modelo de avaliação de desempenho dos funcionários baseia-se nos resultados
anuais, até mesmo trimestrais, praticamente não há espaço para experimentações.
No
perfil dos profissionais, entre as características mais presentes estão a adaptabilidade,
autoconfiança e capacidade de se ajustar a diferentes situações, comunicação, facilidade
de relacionamento e desinibição no convívio social, liderança e habilidade para
motivar a equipe e resolver conflitos. Já entre as menos presentes estão a ansiedade,
dificuldade de lidar com situações de tensão e insegurança, a criatividade e a
imaginação aguçada e disposição para experimentar e correr riscos.
Quem
melhor personifica hoje o perfil do executivo que incomodou, foi demitido, mas
se manteve fiel a seu espírito inventivo e deu a volta por cima é John
Lasseter, que comanda o estúdio de animação digital Pixar. Em 1979, aos 22 anos,
recém-formado, Lasseter realizou seu sonho de adolescente: trabalhar na Disney.
Mas logo percebeu que seus chefes estavam pouco interessados em inovação. Tanto
que, quatro anos depois, quando propôs que a companhia adotasse uma nova
tecnologia que então estava surgindo -- justamente a da animação digital, da
qual a Pixar é líder, foi demitido. Os chefes da Disney, na época, queriam
apenas mudanças que gerassem economia de tempo ou dinheiro. Agora, porém, como
num roteiro de filme com final feliz, Lasseter assumirá o cargo de chefe de
criação da Disney, que, ironicamente, para sair da crise de inovação que
enfrenta, desembolsou no início de 2007 7,4 bilhões de dólares pela Pixar.
As
empresas que não estimulam internamente a inovação são obrigadas a pagar caro
por ela mais tarde, seja comprando um concorrente, seja saindo do mercado. Os
clientes que garantirão o futuro são aqueles que pedirão o que a companhia
ainda não sabe fazer. A fim de estimular o comprometimento de todos os
funcionários com o resultado da empresa, é preciso descartar a descrição de
cargos. Essa é uma forma de não estipular limites e incentivar as pessoas a se
envolver em assuntos que vão além de sua área. O sistema de avaliação dos
funcionários também não leva em conta o cumprimento de metas numéricas. Ele
avalia pontos como sugestão de mudanças, ação diante de uma oportunidade e
capacidade de ouvir antes de fazer um julgamento.
Por: Silvana Mautone
Fonte: EXAME
